企業(yè)跨文化管理案例四

【企業(yè)跨文化管理案例四】

1. 海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國(guó)際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過(guò)于在美國(guó)獨(dú)資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的坎登建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問(wèn)張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)被外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國(guó)的工會(huì)、美國(guó)的工人本來(lái)對(duì)中國(guó)就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來(lái)。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏笑著說(shuō)：因?yàn)檫B哈佛都用案例來(lái)教學(xué)，我們何必自己悶著頭來(lái)想呢？   

2. 在一次訪談中，張瑞敏被問(wèn)及美國(guó)的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗埲鹈籼寡?，在美?guó)的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。海爾?duì)美國(guó)的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國(guó)建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬(wàn)美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說(shuō)：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。   

3. 海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥?。海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說(shuō)人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。張瑞敏做了有關(guān)美國(guó)和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國(guó)際化，其原因是日本公司很難接受外來(lái)人，而美國(guó)公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。  

4. 跨國(guó)公司在中國(guó)的成功給張瑞敏很大的啟發(fā)。他說(shuō)：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國(guó)際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。   

5. 張瑞敏看重思維的國(guó)際化、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來(lái)分析。   

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