企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理案例分析二

【企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理案例分析二】

組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓;一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無論“圓”還是“方”，都沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。

第一，從整個(gè)企業(yè)來看，藍(lán)意公司當(dāng)前最主要的問題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識(shí)工作者(尤其是研發(fā)部門)，一時(shí)間無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。  

第二，從個(gè)人層面來看，知識(shí)工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。比如，對(duì)郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對(duì)他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績(jī)效制度結(jié)合起來，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評(píng)估壓力，促使他自我提高。  

第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務(wù)的制度。對(duì)此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無形中也促進(jìn)了組織的扁平化。  

領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。