企業(yè)薪酬管理案例三

【企業(yè)薪酬管理案例三】

20世紀(jì)90年代中期以前，IBM公司可以說是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動(dòng)手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個(gè)人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時(shí)還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。 

郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵(lì)員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報(bào)酬的新實(shí)踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一，IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以用來對員工長期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計(jì)劃，將公司原來的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時(shí)也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線的方式進(jìn)行知識管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。 

IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在IBM公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個(gè)人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯•里其特博士說：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)驅(qū)動(dòng)性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會(huì)以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴我們正在發(fā)生的一切。”