企業(yè)薪酬管理案例二

【企業(yè)薪酬管理案例二】

案例：管理人員薪酬戰(zhàn)略 

Newco公司屬于一個管制非常強的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，Newco公司實行雇員持股計劃，在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關。 

管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務素質，因為高層經(jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機會。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務成功運轉所作的努力進行獎勵。 

為了實施這一薪酬戰(zhàn)略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結構，該薪酬結構主要考慮一些驅動因素和限制性因素： 

事業(yè)戰(zhàn)略：Newco公司需要為降低債務和未來進行兼并存儲現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，并將股票權益作為一個薪酬工具。 

人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業(yè)務開發(fā)技能的關鍵人員。這些人將從外部招聘進來，這些人應該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作為主要的薪酬因素。 

風險-收益框架：盡管Newco公司已經(jīng)取得了相當好的財務業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業(yè)的高風險特性的。 所有權結構：雇員持股計劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結構。據(jù)考察，以前該種結構在權益方面沒有對其他類似于Newco公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴重影響。 

財務能力：大家都認為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務，清理資產(chǎn)負債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務績效目標和非貨幣工資的應用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應用有利于增加流動資金。 

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