企業(yè)項目管理案例及分析三

【企業(yè)項目管理案例及分析三】

案例：三峽工程的進度管理 

問題1：請問三峽工程項目進度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進行進度管理？

針對三峽工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計分三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設備、物資供應及標段交接和協(xié)調上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。這里面施工承包商在編制分標段進度計劃時，受其自身利益及職責范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實施并保證實現合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進度計劃在監(jiān)理協(xié)調之后，尚不能完全徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進度計劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調一次，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。 

問題2：為什么說項目進度的管理與控制關鍵在于項目進度基準計劃？為什么進行項目進度基準計劃修改必須慎重？

項目進度基準計劃是指導項目進行的關鍵，修改基準計劃，相應的人員，物資等資源調配等問題就會隨之產生。 

三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設備、物資供應及標段交接和協(xié)調上的介人，形成了進度計劃管理的復雜關系。 

業(yè)主對三峽工程進度的控制首先是通過招標文件中的開工、完工時間及階段目標來實現的;監(jiān)理則是在上述基礎上對工期、階段目標進一步分解和細化后,編制出三峽工程分標段和分項工程進度計劃,以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標段工程進度計劃的審批依據,確保工程施工按進度計劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標段工程總進度計劃,是在確定了施工方案和施工組織設計后,對招標文件要求的工期、階段目標進一步分解和細化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應和保證業(yè)主的進度要求。這樣一個程序可以保證三峽工程總進度計劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進度控制的開始,還不是進度控制的全部,作為完整的進度控制還需要將進度實際執(zhí)行情況反饋,然后對原有進度計劃進行調整,作出下一步計劃,這樣周而復始,才可能對進度起到及時、有效地控制。 

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