企業(yè)文化管理案例四

【企業(yè)文化管理案例四】

“逝去的春天” 

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達(dá)排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達(dá)的品牌價(jià)值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%?？逻_(dá)早期建立的優(yōu)勢(shì)正在喪失。面對(duì)已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達(dá)危機(jī)重重。 

在大多數(shù)消費(fèi)者眼里，柯達(dá)的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號(hào)，超過95%的消費(fèi)者最認(rèn)可的是柯達(dá)在色彩和影像上的優(yōu)勢(shì)，而這種認(rèn)識(shí)都來自于柯達(dá)膠卷和柯達(dá)沖印店，幾乎沒有消費(fèi)者將柯達(dá)聯(lián)想到數(shù)碼相機(jī)。 

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流技術(shù)，并帶動(dòng)了全球數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的連續(xù)高速增長(zhǎng)。在這個(gè)高速增長(zhǎng)期，柯達(dá)卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場(chǎng)的需求。直到2003年9月，柯達(dá)才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)一下跌入低谷。 

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。  

最高層次的競(jìng)爭(zhēng)不是資本的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)文化與現(xiàn)代技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，并且轉(zhuǎn)化為實(shí)用性產(chǎn)品的時(shí)候，企業(yè)才能立于不敗之地。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)大體上經(jīng)過三個(gè)階段：第一個(gè)階段是價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)；第二個(gè)階段是技術(shù)和專利的競(jìng)爭(zhēng)；第三個(gè)階段則是制度和標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。 

柯達(dá)公司從來都不缺少技術(shù)儲(chǔ)備，柯達(dá)公司曾經(jīng)站在世界照相技術(shù)的巔峰，到目前為止，柯達(dá)公司仍然在膠片生產(chǎn)領(lǐng)域掌握著許多專利技術(shù)?？逻_(dá)公司的破產(chǎn)決不是因?yàn)槿狈夹g(shù)創(chuàng)新，恰恰相反，柯達(dá)公司之所以陷入困境，就是因?yàn)檫^于迷戀技術(shù)主義。柯達(dá)公司為了確保自己在傳統(tǒng)感光膠片生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大地位，人為地?cái)R置了數(shù)字照相專利技術(shù)，從而導(dǎo)致其他企業(yè)后來居上。柯達(dá)公司希望國(guó)家的專利制度能夠保護(hù)他們未來的市場(chǎng)，可是他們沒有想到，在他們申請(qǐng)專利保護(hù)的范圍之外，大量的數(shù)字技術(shù)撲面而來。從這個(gè)意義上來說，柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)仍然停留在第二個(gè)層次上，而其他照相器材生產(chǎn)企業(yè)早已把競(jìng)爭(zhēng)定位于制度和標(biāo)準(zhǔn)之上。 

當(dāng)亞洲和歐洲一些公司開發(fā)出越來越人性化的照相器材，并且把傳統(tǒng)的照相器材與現(xiàn)代的通信工具有機(jī)聯(lián)系在一起的時(shí)候，柯達(dá)公司“笨拙”的形象就顯而易見。這是一個(gè)熱衷于技術(shù)開發(fā)的公司，但卻不是一個(gè)引領(lǐng)時(shí)尚文化的公司。在追求個(gè)性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。