企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

【企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析】

案例1   沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓(xùn)練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。每個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個他的標準快餐店的計劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。 

一、競爭環(huán)境 

折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優(yōu)勢?！墩劭凵痰晷侣劇返馁Y料揭示：當(dāng)被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認為一樣好，只有4%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差．．．．．．當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的．．．．．．當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%的人認為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認知度。在實施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個節(jié)約成本的機會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降摹?nbsp;

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