萬達(dá)戰(zhàn)略管理案例分析二

【萬達(dá)戰(zhàn)略管理案例分析二】

萬達(dá)的企業(yè)戰(zhàn)略——商業(yè)、養(yǎng)老地產(chǎn)、電商 

一、萬達(dá)的成功，源自戰(zhàn)略選擇的成功，怎么強調(diào)它的重要性都不過分 

企業(yè)戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。公司選擇某種戰(zhàn)略，意味著其在不同的競爭方式中作出了什么樣的選擇，從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。當(dāng)一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。而且沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。 

王健林講述了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程：從一個區(qū)域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司變成百億級的公司，這是第一次轉(zhuǎn)型；從住宅房地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，是第二次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型使得企業(yè)文化有了根本性的變化，企業(yè)口號由“老實做人，經(jīng)營做事”變成了“貢獻(xiàn)財富，貢獻(xiàn)社會”；向文化旅游轉(zhuǎn)型是第三次轉(zhuǎn)型；第四次轉(zhuǎn)型是從一個中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型，向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型。其中前兩次轉(zhuǎn)型已完成，第三次正在進(jìn)行當(dāng)中，第四次轉(zhuǎn)型才剛剛開始。 

萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型，也就是其第一個戰(zhàn)略是從一個區(qū)域公司（大連公司），變成一個全國性的公司。92年萬達(dá)的收入接近20億，占大連房地產(chǎn)市場份額四分之一左右。萬達(dá)認(rèn)為一個城市最多就幾十億的市場份額，再發(fā)展就是100億，200億，你占一半企業(yè)也是很小的。出于這個戰(zhàn)略分析，萬達(dá)決定93年跨區(qū)域發(fā)展，成為中國第一家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。 

當(dāng)時跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，異地工商局不給注冊，萬達(dá)沒有退縮，而是想了一個變通方法，其在當(dāng)?shù)卣伊艘粋€華僑房地產(chǎn)公司，每年給華僑房地產(chǎn)公司100多萬，條件是成為它的分公司。 

這說明，企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程不會一帆風(fēng)順，尤其是進(jìn)行所謂的模式創(chuàng)新的時候，由于現(xiàn)實沒有先例，國家的法律法規(guī)有些更不上形式的發(fā)展，這時候，只要不違法，可以采取掛靠經(jīng)營等國家不反對也就是默許的方式去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 

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