團隊管理案例分析二

【團隊管理案例分析二】

案例： 

常青從銷售主管升任銷售經(jīng)理3個月后的一天，上司讓他去辦公室談?wù)?。常青琢磨著上司叫自己會有什么事呢？不會是因為同事關(guān)系的事，自從上任以來，為了體現(xiàn)自己沒有架子，常青對每個下屬都很親切，沒有什么過節(jié)兒；即使下屬犯了錯誤，常青最多說句，下回改正。也不會是為了業(yè)績的事，雖然自己上任來，業(yè)績沒有大幅度增長，但也沒比上任差，而且也完成了公司交給的任務(wù)；常青一邊琢磨著，一邊推開了上司辦公室的門。 

上司沒跟常青客氣，就看門見山了。“你知道嗎，你的下屬對你意見挺大的？”常青聽了嚇了一跳，腦袋快速轉(zhuǎn)了幾轉(zhuǎn)也想不出下屬會對自己有什么意見？“我對他們很好??！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少對他們紅臉。”“就是因為這個。”上司沒給常青繼續(xù)說下去的機會。“你的下屬是這樣投訴你的，說你是個老好人，對他們要求不夠嚴格，跟著你這樣的上司他們覺得成長慢。記住，你現(xiàn)在是管理者了，對下屬的成長是負有責任的。”聽著上司最后這句話，常青若有所思。   

分析： 

常青這個新官，只做出了“官”的樣子，卻沒有做出“官”的成果，他的理解是有誤區(qū)的。和一般人相似，他以為，能夠?qū)ο聦俸蜕?、寬容的上司，就是好上司，能夠以身作則的上司就能夠得到下屬的支持，其實不然。   對于下屬而言，越來越看重自我的成長和業(yè)績，而不是一團和氣。盡管面對嚴厲的批評，下屬會有抱怨，但是他們抱怨的是態(tài)度，本質(zhì)上，下屬還是喜歡能夠真正輔導(dǎo)自己成長的上司。而常青具備了良好的態(tài)度，但是忽視了最本質(zhì)的“輔導(dǎo)”。 

當一個管理人員上任的時候，首先要學(xué)會的是：如何定標準、如何提高工作效率、如何確保工作業(yè)績；其次要幫助每一個下屬理解這些理念和方法；最后是不斷監(jiān)控和幫助解決下屬可能遇到的各類問題。   常青，還需要轉(zhuǎn)變觀念，真正地理解“官”的含義。   解決思路： 

常青要想做一個真正受下屬認可的管理者，就要開始角色轉(zhuǎn)變，用職業(yè)化工作方法來管理，輔助以良好的態(tài)度，將會產(chǎn)生明顯的效果。 

帶下屬，要確定清晰的目標；業(yè)績提升是企業(yè)和下屬們共同的任務(wù)，落實在每一個人，需要在產(chǎn)品理解、客戶認識、工作量、售后管理等方面有明確的目標，讓下屬看到自己的方向。 

帶下屬，要用明確的標準要求他們，督促他們，這是幫助下屬成長的有效方式，不要因為標準高，下屬有壓力而降低標準，更不要因為督促下屬成長辛苦而放棄要求。在標準這個問題上，只要確定了相對清晰的標準，就要堅持下去。 

帶下屬，要學(xué)會輔導(dǎo)下屬。這一點作為管理人員應(yīng)該有更多的優(yōu)勢，因為從實戰(zhàn)中成長起來的管理人員具備了很多實用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法強加于他人，而是要根據(jù)每一個人的特點，輔助他們不同的方法，和下屬緊密溝通是很重要的。 

作為管理人員將會經(jīng)常面臨著各種不同的反饋，每一個反饋都不是對于工作的否定，而是對工作提出了更高的要求。這個過程好像“登山”，到達一個營地就要休整一下，補充能量，然后再到下一個營地。每個營地中的老板、同事、下屬、專家的反饋都是最好的補養(yǎng)資源，要妥善利用。