薪酬設計案例

【薪酬設計案例】

咨詢背景

A食品公司（處于商業(yè)保密考慮，本文一律用代碼表示）是一家國有控股公司，近三年以來均以40%的速度迅速發(fā)展，2001年底即將上市，此時，公司領導層深刻地意識到：借上市機會，對企業(yè)進行全面再造，增強企業(yè)的核心競爭力，比上市融資的意義更為深遠。為此，特委托北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司（以下簡稱工發(fā)）先對薪酬體系進行重新設計，目的是強化薪資的激勵功能，吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才，從而支撐企業(yè)快速發(fā)展的需要。  

薪酬體系診斷 

通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度，得出了診斷結果，要點如下：

1、整體薪酬水平和市場是一種“反向”關系 

一般可替代性強的員工薪酬水平高于市場水平，而關鍵技術人才和中高層管理人才遠遠落后于市場水平，如下圖所示（人民幣元/月）： 

2、收入差距沒有拉開

從上圖曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而市場工資曲線比較陡，關鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。

收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實際上沒有對此加以區(qū)別；縱向看，不同崗等之間的工資差距過小。

3、和業(yè)績相關的收入所占比重太小

總起來看，和業(yè)績掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。  

薪酬體系再造思路  

通過診斷我們判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國企的做法，在考慮A公司企業(yè)文化特點和改革阻力的基礎上，提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則。

1、以崗位在企業(yè)的相對價值作為確定工資的主要依據(jù)

2、加大業(yè)績工資的比重

3、業(yè)績工資的發(fā)放要和業(yè)績考核真正實現(xiàn)合理掛鉤

4、薪資水平要逐步和市場接軌

5、遵照分層分類的設計思想，對不同崗位類別區(qū)別對待  

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