薪酬管理案例分析1

【薪酬管理案例分析1】

1．．如何調(diào)整健爾益薪酬體系? 

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說，新招進(jìn)來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會(huì)走人。 

所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會(huì)樂意？ 

其實(shí)，針對(duì)這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。 

這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場(chǎng)部的也由原來的90%下調(diào)到了80%.對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦?dòng)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了 

其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。 

除了銷售部和市場(chǎng)部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。 

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