企業(yè)財務管理案例

【企業(yè)財務管理案例】

合伙企業(yè)經(jīng)營一段時間后，出現(xiàn)了各種各樣不同的管理方面的問題，特殊是財務管理的問題，急需要理順流程，制定規(guī)章，找到要解決的問題癥結(jié)所在。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)狀和所出現(xiàn)的問題，包括財務部人事管理、現(xiàn)金管理、貨款回籠及監(jiān)督、費用管理等的突出特點，通過對企業(yè)整體做定點、深入和多方面調(diào)查研究，制定了有針對性的策略，在完善企業(yè)財務管理制度的基礎上，通過相應的管理制度來規(guī)范企業(yè)的財務工作流程，實現(xiàn)對專責崗位員工的有效管理，從而使得相應的問題迎刃而解。 

管理源于實踐，也歸于實踐。企業(yè)的管理，歸根于人的管理。制度的執(zhí)行，取決于人對流程的控制和監(jiān)督。否則，再完善的制度也只是一紙空文。另外，企業(yè)的管理，也離不開企業(yè)所生存的大環(huán)境。由于企業(yè)本身的性質(zhì)，在傳統(tǒng)文化的影響之下，企業(yè)的管理離不開以人為本，離不開溝通和情感的交流。制度的執(zhí)行也就出現(xiàn)了一個度量的問題。 

在廣東省珠江三角洲地區(qū)某工業(yè)重鎮(zhèn)，五名投資者合伙經(jīng)營了一家燃氣企業(yè)。這是一家由大小不同的六個液化氣供給站，通過簡樸的合作協(xié)議聯(lián)合在一起組成的松散型合伙企業(yè)。通過合作，他們實現(xiàn)了對該地區(qū)液化氣零售市場高達70％的壟斷，有著很好的盈利前景。 

然而，時過一年，業(yè)務上，采購和銷售等環(huán)節(jié)開展基本順利，并實現(xiàn)了部分預期利潤，但是，企業(yè)管理卻整體失控，特殊是財務控制上，問題不斷，矛盾凸現(xiàn)。包括賬目不清晰；現(xiàn)金管理不力，常常被挪為它用；現(xiàn)金帳戶經(jīng)常性虧空，周轉(zhuǎn)問題變得越來越突出。還有費用開支管理混亂，支出多頭，賬目不清?；靵y之下，也逐漸出現(xiàn)了一些不該出的漏洞。諸如此類的問題，嚴峻影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。 

為了扭轉(zhuǎn)這一局面，合伙企業(yè)決定聘請總經(jīng)理對企業(yè)進行脫胎換骨的治理整頓，其中，財務問題的解決成為重中之重。我臨危受命于組織該企業(yè)的財務部。肩膀上的擔子一點都不輕。經(jīng)再三思考，其中的癥結(jié)正是財務運作制度化，于是，我決定分階段、逐步推進財務部的制度化改革。 

一、深入調(diào)研，把握問題  

剛剛進入該企業(yè)的初期，我必須先了解其中真實的現(xiàn)狀，于是，我從五名合伙人著手，多角度旁敲側(cè)擊，認真反復詢問他們，讓他們自己給自己先作個診斷，自檢問題之所在。應該說，作為投資人，當初考慮合伙經(jīng)營這家企業(yè)的目的，或者說出發(fā)點，都是良好的，而且，對企業(yè)的前景也是共同看好的。為什么剛經(jīng)營了一年的時間，就出現(xiàn)這樣或者那樣的問題呢？其實，他們心里都很清楚，而且，他們都一致認為是原來家族經(jīng)營遺留下來的問題。合伙經(jīng)營后，所出現(xiàn)的問題，也是所有合伙企業(yè)運作到一定階段，幾乎必然會出現(xiàn)的特征性問題。俗話所說的“合久必分”，也就是來源于此。不過，該企業(yè)還沒有到要分開的階段，而且，城市管理的需要，也不答應他們走回頭路。 

接著，除了到企業(yè)總部財務部門，我還深入基層，到下屬各供應站去，進行實地調(diào)研，持續(xù)進行了約一周的時間。最后，擬定相應的改革方案，由“董事會”一致通過，正式委托我全權處理。我所列舉的問題分為以下幾個方面： 

（一）人事及其管理問題 

首先，沒有專責財務部，沒有專業(yè)財務人員。財務賬目等光憑經(jīng)驗處理，沒有合理的回避和應有的規(guī)范，支出比較隨意，會計匯總、做賬不及時，造成問題反應滯后。加上五人合作經(jīng)營，每個人都希望身居要位，特別是控制財務大權，最終相互產(chǎn)生了猜疑。

（二）現(xiàn)金管理問題 

現(xiàn)金流動不暢通，資金經(jīng)常性地被人為滯留，或者，挪或借為它用。 首先，天天兩次，有大量的現(xiàn)金需要從下屬各個供應站收回，但是，由于對整個收款流程的紀律不嚴，對收款人的約束力不夠，往往出現(xiàn)一天只收一次，或者隔天才收一次，甚至數(shù)天之后才下去收取現(xiàn)金的情況，造成大量現(xiàn)金滯留在各供應點財務手上。不但影響了現(xiàn)金的正常流動，也明顯增加了由此而帶來的，種種不必要的風險。 

其次，貨款在回籠過程中，突出的是現(xiàn)金問題，經(jīng)常被五名投資人之一，以某種理由“借”為它用。因為一開始沒有把住關口，所以，這個缺口越來越大。 

（三）貨款回收問題 

銷售方面，有很大一部分的月結(jié)客戶，往往因為對合同執(zhí)行的跟蹤不力，本來當月應該按合同結(jié)清上一期的貨款，卻往往因為客戶向其中某個合伙人求情的緣故，沒能采取適當?shù)闹箵p措施，或者直接就是一邊采取了措施，適當停止向該客戶供貨，另一邊卻按某個合伙人的意思繼承供貨。下面的供應站往往無條件聽命于合作前的所屬老板。于是，很多的貨款被滯留在外，無法及時收回。不可避免地出現(xiàn)了無法彌補的呆帳、壞帳、死賬，嚴重影響了合伙人的信心。

 （四）費用管理問題 

另外，頭痛的問題還有費用管理問題。集中體現(xiàn)在管理不規(guī)范，流程不執(zhí)行，雖然要求費用支出需經(jīng)過多人同意簽字方可，但是，往往是事后才回歸應走的“財務流程”，經(jīng)常是月底某個合伙人忽然出具一大堆的費用單據(jù)，令管理者“手足無措”，因此，經(jīng)常性的費用支出等透明度不夠，也就大大降低了合伙人之間的信任度。 

二、執(zhí)行與反思  

自從上述措施形成制度，在企業(yè)內(nèi)正式推行，在堅持“用人為賢，但不避親”的前提下，企業(yè)的管理真真正正地上了一個臺階。到目前為止，“董事會”對我的工作還是相稱滿足的。 

管理上，我遵循三令五申的辦法，每一個制度的建立，都大致要經(jīng)過草擬、討論、修改、頒布、試行、正式執(zhí)行等階段，對違犯者，一次警告，并做自我檢討；二次照章處罰，留崗察看；三次換崗或者勸退，不得有異議。每個制度先以通知附件的形式發(fā)下去，相關被約束人必須簽字確認對制度的理解和執(zhí)行無異議。在試行期內(nèi)，試行期一般為一周，可以提出有益的建議。執(zhí)行期內(nèi)，除非必須，否則照章執(zhí)行，按章處罰。