如何增強項目管理人員的成本核算意識？

1 加強技術管理，降低技術成本 過去我單位在進行項目法施工時，有時走入一個誤區(qū)，即在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，在整個工程項目管理中，對責任成本管理的重視往往高于對施組設計的重視。其實，施組設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限，對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施組方案無疑對項目成本管理具有決定性的作用。 在目標責任成本制定后，項目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對各分部分項工程成本層層分解，制定出各級責任預算單價，要分解責任成本目標，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責任成本目標細化到施工每一個項目，每一道工序、每一個過程。具體落實到每一個工班、每一個部門，使責、權、利明確，各項經(jīng)濟指標和個人利益掛鉤，要使職工將”要我算”的觀念轉變?yōu)椤蔽乙恪保儽粍映杀竟芾頌槿珕T參與的主動管理，把成本管理工作真正落到實處。 2 對項目成本及時進行測算，建立以責任成本承包為基礎的項目管理模式 作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項目在正式施工前必須進行成本測算，確定項目責任成本。對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。 2.1 工費的預測及管理 人工費在公路工程中一般占工程造價的10%左右，所以，對于一個施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情結合中標工日單價測定一個比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結合比例系數(shù)K，測算出施工企業(yè)應實際投入的工日消耗量。然后將實際應投入的工日消耗量納入到合同條件當中去，并通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們在擬就金麗溫高速公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測，工日中標單價(16。2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶、設立循環(huán)獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎，目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，來最大可能滿足所應當實際消耗得工日數(shù)量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標單價如此低得情況下，基本保證了人工費不虧損，并達到了控制成本得目標。 2.2 加強對材料及設備的管理 工程物資材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法(例如:線性規(guī)劃法、目標決策法等)，并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等;并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還應考慮廠材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。在收發(fā)存環(huán)節(jié)，除照章辦事嚴格手續(xù)外，還采取限額采購限額發(fā)料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直發(fā)工地，盡量減少和縮短物資儲備。 大堆料歷來是工程項目成本管理的難點之一，我單位過去的公路工程項目虧損多與此有關。因此重視對大堆料制度管理并附以切實可行的科學辦法，應成為工程項目管理的重要組成部分。我對大堆料采取了以成品核實發(fā)料，以發(fā)料和存貨核實收料的方法，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，收到了較好的實效。 投標施組中的機械設備一般是根據(jù)定額套算出來的一種理想化的東西，與施工現(xiàn)場的機械設備差異較大。因此，任何一個施工企業(yè)都應根據(jù)現(xiàn)場的施工機械設備測算實際所應投入的機械費用，來重新核定機械臺班定額產(chǎn)量，并通過合理的機械調(diào)配來提高機械設備的使用效率和臺班產(chǎn)量。同時，還應加強機械設備日常保養(yǎng)和維修，降低大修及日常修理費用。制定合理的機械使用計劃，避免機械設備的閑置，也是降低機械成本的有效途徑。 3 強化合同管理，抓好對分包工程的管理 外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象。因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。 3.1 規(guī)范使用制度 落實“兩堅持、一提倡”，即:堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針;堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度。同時，在保證自有隊伍有活干前提下，提倡“混編帶用勞務‘架子隊’形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。 3.2 嚴格資審與分包 做到“資審三嚴、分包三必須”:嚴格遵循分包商評價程序;嚴審各種證件和資信證明;嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同;必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。 3.3 加強動態(tài)管理 突出“兩個原則”、抓好“三個重點”。即:堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。 4 加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn) 為及時掌握和控制項目各施工單位成本消耗，項目部在會計核算上應結合實際、努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程度，項目部對各施工單位的計價都必須及時無保留的全部計完。因此各施工單位財務決算不允許也無理由保留任何成本掛帳。這就從源頭上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。 資金作為企業(yè)的血液，是企業(yè)市場經(jīng)營的重要要素，企業(yè)只有保證資金正常循環(huán)，才能正常發(fā)展。為了集中資金使用和管理，發(fā)揮資金的最佳效能，必須加強銀行帳戶管理，控制銀行多頭開戶現(xiàn)象，堅決制止亂開戶現(xiàn)象。我單位現(xiàn)規(guī)定只準在施工當?shù)劂y行開設一個結算帳戶，一切資金收支統(tǒng)一納入項目部管理。項目內(nèi)實行內(nèi)部銀行制度，內(nèi)部單位間往來通過內(nèi)部銀行實行資金結算。 當然，成本管理不僅僅局限于以上幾點。對于任何一個施工企業(yè)而言最為關鍵的是如何將成本管理工作落實到日常的合同管理當中去，真正做到制度化、法律化、條文化才是最為關鍵的。

項目成本管理的程序 項目成本管理應遵循下列程序： 1 掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)。 2 確定項目合同價。 3 編制成本計劃，確定成本實施目標。 4 進行成本動態(tài)控制，實現(xiàn)成本實施目標。 5 進行項目成本核算和工程價款結算，及時收回工程款。 6 進行項目成本分析。 7 進行項目成本考核，編制成本報告。 8 積累項目成本資料。 項目責任成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制何協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定成本目標，盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。施工企業(yè)屬于勞動密集型和一般性競爭行業(yè)，在原計劃經(jīng)濟體制下形成的管理模式隨著建筑市場的不斷發(fā)展和競爭的日趨激烈，已遠不能適應形勢發(fā)展的需要，特別是國家對建筑產(chǎn)品實行投招標制度以來，建筑市場僧多粥少的局面更加嚴峻，競爭使得施工企業(yè)的平均利潤急劇下降，企業(yè)的生存空間越來越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在?根本問題就是粗放經(jīng)營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標攬活力度的同時，把內(nèi)部管理的重點放在工程項目上。因此，建立一套能夠適應項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。 工程項目管理涉及施組及技術管理、成本管理、材料及設備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責任成本管理是項目管理的重點。項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。